打造一支“派得出、動(dòng)得了、打得贏(yíng)、不變質(zhì)”的管理隊伍

什么是“派得出”？

對于誠鋼來(lái)說(shuō)，其業(yè)務(wù)的核心策略之一就是“以客戶(hù)為中心”，公司一直強調要密切貼近客戶(hù)。

這對于管理人員建設就提出了很高的要求，需要合格的管理人員心甘情愿的深入一線(xiàn)，與自己的團隊貼近，帶領(lǐng)團隊更深一層的進(jìn)入到客戶(hù)身邊去。

其實(shí)，除了思想引導之外，更重要的是誠鋼把管理人員的選拔機制和業(yè)務(wù)導向巧妙的結合到了一起。

首先，在管理人員選拔的基本條件中明確了，“在誠鋼，必須要有一線(xiàn)經(jīng)驗的人員方可參與管理人員的選拔”；同時(shí)，“優(yōu)先從有成功實(shí)踐和優(yōu)秀團隊中選拔管理人員”。

也就是說(shuō)，在誠鋼要想成為管理人員，特別是高層管理人員，一定要在一線(xiàn)實(shí)戰歷練過(guò)。注意，如果只是在一線(xiàn)混幾年，鍍鍍金還不行，還一定要干出成績(jì)，付出汗水。

這些標準說(shuō)說(shuō)容易，但真正能夠做到實(shí)處可不簡(jiǎn)單，誠鋼說(shuō)到做到，絕大多數的管理人員，無(wú)論事銷(xiāo)售、供應，還是職能部門(mén)，都要深入一線(xiàn)，去做營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)服務(wù)類(lèi)的工作，這是管理人員成長(cháng)的必經(jīng)之路。

曾有一則報道，說(shuō)華為在很短的短時(shí)間內就成功動(dòng)員了2000多名具有15~20年研發(fā)經(jīng)驗的高級專(zhuān)家及干部，把他們重新投放到一線(xiàn)去探索新的“無(wú)人區”。對于早已財富相對自由的他們，為什么能在任總一聲令下就義無(wú)反顧的奔赴非洲、中東等艱苦的一線(xiàn)呢？

什么叫做“動(dòng)得了”？ 

“動(dòng)得了”就是說(shuō)管理人員一定得流動(dòng)起來(lái)，在一個(gè)地方工作很多年，容易形成山頭，且很難持續激發(fā)活力，同時(shí)人員技能單一，本位主義很強，所謂“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”這個(gè)道理大家都很清楚。

但在管理人員中，“動(dòng)得了”是最難做到的，很多企業(yè)中，一方面管理人員數量不多，而且管理人員技能比較單一，更重要的是，管理人員自己不愿意流動(dòng)，加之有些以功自居，誰(shuí)也動(dòng)他不得，更不要說(shuō)能上能下了。所以在企業(yè)里，管理人員“動(dòng)得了”是很難做到的，但一旦做到，對于提升干部綜合能力，激發(fā)組織活力，其效果也是非常顯著(zhù)的。

在誠鋼，管理人員流動(dòng)真正做到了“三維流動(dòng)”：

一是橫向的流動(dòng)，即崗位輪調；

二是縱向的流動(dòng)，即能上能下；

三是內外的流動(dòng)，即能進(jìn)能出。

如何才能做到“動(dòng)得了”？

注重人才！

就像華為的任總說(shuō)到：“我們要尊重人才，但絕不遷就人才”。在這一思想指導下，每個(gè)人才在華為都能得到充分發(fā)揮才能的機會(huì )，但如果居功自傲，或者恃才傲物，華為絕不會(huì )放縱和遷就。

誠鋼集團也一樣，每個(gè)管理人員都很清楚公司的政策導向，強調管理人員是公司資源，特別是中高級的管理人員，由公司總部進(jìn)行統一管理，這樣能保證管理人員能夠跨領(lǐng)域、跨體系的進(jìn)行調配。不會(huì )出現派不出，調不動(dòng)的問(wèn)題。

同時(shí)，誠鋼集團建立了明確的管理人員的新崗位適應機制，管理人員進(jìn)入一個(gè)新崗位，公司會(huì )協(xié)助其進(jìn)行最初的角色調整、崗位認知等過(guò)程，讓干部迅速適應新的崗位。

相比橫向的崗位輪換，“能上能下、能進(jìn)能出”更是艱難，對于中國企業(yè)而言，這可不僅僅是有個(gè)制度規定就能做到的，但這在誠鋼，不但已經(jīng)做到，而且已經(jīng)成為普遍的現象。

其實(shí)，真正能夠修煉到“圣人”，完全不計個(gè)人榮辱得失的人畢竟是少數，關(guān)鍵是要有一個(gè)很好的制度設計：

一是特別注意人才培養，很多崗位都有儲備管理人員，所以公司敢于讓不稱(chēng)職的管理人員下來(lái)而不擔心業(yè)務(wù)運轉受到影響。

二是雙通道職業(yè)發(fā)展體系，除了管理線(xiàn)，還有技術(shù)線(xiàn)和專(zhuān)業(yè)線(xiàn)。如果某些管理人員做不了成功的管理者，可以轉型為專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的高級專(zhuān)業(yè)人員，此時(shí)實(shí)際收入和待遇不會(huì )發(fā)生大的變化，說(shuō)不定還會(huì )有所提升。

所以，這些制度保障加之公司文化的宣導，可以使得誠鋼能夠比較順利的做到管理人員能上能下、能進(jìn)能出。

對于一支軍隊而言，“打得贏(yíng)”是其存在的核心價(jià)值，華為“鐵軍”多年來(lái)攻城略地，一路凱歌，與其干部隊伍的能力建設是密不可分的。

每一個(gè)人都是站在相同的起跑線(xiàn)上，只有那些跑的最快的人才可能脫穎而出。賽馬而不相馬，絕對不會(huì )因為某個(gè)人有所謂的“管理潛質(zhì)”，就去刻意培養，這和很多公司的理念不太一樣。

也就是說(shuō)，在誠鋼，就算你很有潛質(zhì)，能說(shuō)會(huì )道，思路清晰，怎么看怎么像個(gè)管理者，老板也很喜歡你，但只要你沒(méi)有上過(guò)前線(xiàn)，沒(méi)有打過(guò)勝仗，沒(méi)有做出突出的績(jì)效表現，你都不可能出現在儲備管理人員培養名單中。

能力培養方面，誠鋼更是有著(zhù)自己的特色。

對于誠鋼這樣高速發(fā)展的公司而言，從一個(gè)專(zhuān)業(yè)的獨立貢獻者成長(cháng)為帶隊伍的管理者，如何快速的培養管理人員，幫助他們實(shí)現角色的轉換和管理技能的提升，是公司面臨的一個(gè)巨大的挑戰。

大多數公司常見(jiàn)的做法是使用領(lǐng)導力素質(zhì)模型，但通過(guò)實(shí)際調查發(fā)現，能夠把領(lǐng)導力素質(zhì)模型真正用起來(lái)，并取得實(shí)際效果的例子非常少。

誠鋼集團通過(guò)行為認證促使管理職業(yè)化水平的提升，從而讓一大批跑步上崗的管理人員能夠迅速提升管理技能，通過(guò)在實(shí)際工作中改進(jìn)管理行為，不斷提高工作績(jì)效，成為“打得贏(yíng)”的基礎。